Les risques d’échec sont principalement dus à la complexité inhérente au processus d’intégration post-fusion (PMI) des fusions et acquisitions.

Il existe en effet de nombreux risques et problèmes « techniques », plutôt bien documentés, mais toujours spécifiques au contexte de chaque transaction. Mais il est souvent sous-estimé, qu'un domaine majeur de risques est lié à une combinaison critique de facteurs psychologiques :

• pour tout propriétaire d'entreprise, même le plus rationnel, vendre l'entreprise qu'il a bâtie, ou transformée, au fil des années, c'est tout simplement comme céder une partie de lui. C'est toujours une sorte de décision de vie ou de mort.
  "Je vends maintenant, sans être très sûr de vouloir ceci, maintenant, comme ça, à ces gars-là..." "qu'est-ce que je vais faire demain..." "quels sont mes nouveaux objectifs..."

• pour tout acheteur d'entreprise, il y a soudainement une nouvelle pression énorme, rapidement à court terme, pour maintenir la performance et réaliser la création de valeur attendue. C'est aussi proche d'une décision de vie ou de mort.
  "Je suis heureux que nous ayons conclu l'accord, mais je ne suis pas sûr que cela fonctionnera réellement, comme ça, avec ces gars-là..." "Dans quelle mesure pouvons-nous leur faire confiance ?" "comment allons nous réaliser les synergies auquelles nous nous sommes engagés" ?

Soudain, le jour de la conclusion de l'accord, une toute nouvelle voie, passionnante, inconnue et parfois dangereuse, s'ouvre aux deux parties.

Nos 20+ années d'expérience dans des environnements humains très exigeants, où les fusions et acquisitions ont été combinées avec succès avec la croissance organique, pour atteindre rapidement des objectifs ambitieux de création de valeur, nous ont forgé 4 convictions clés :

1 : incorporer dans l’ensemble du processus de fusions et acquisitions et de PMI une dose de psychologie beaucoup plus élevée que d’habitude facilitera grandement l’alignement des attentes et garantira une bonne exécution des transactions pour les deux parties.

Sur la base des données du marché et de l'expérience, nous avons identifié les paramètres psychologiques critiques à gérer lors de l'intégration. Premièrement, l’alignement des attentes explicites et implicites des deux parties est essentiel. Passer suffisamment de temps à cette étape débloquera le potentiel pour les prochaines étapes.

2 : co-concevoir et co-piloter, avec les deux parties, le processus d'intégration gardera le bon niveau de concentration sur les objectifs de synergies.

Nous déployons une méthode d'intégration à toute épreuve, adaptée au contexte spécifique, qui évite de se perdre dans la complexité du processus. En plus de garder le focus sur les synergies, cela réduit les risques d'épuisement professionnel pour toutes les personnes impliquées.

3 : être incité à réaliser efficacement des synergies.

En tant que consultant indépendant, nous sommes satisfaits lorsque l'opération M&A est une bonne affaire pour les deux parties, bien exécutée au cours des 6 premiers mois après la clôture. C'est pourquoi notre modèle de tarification ne représente pas un pourcentage de la valeur de la transaction, mais plutôt une incitation à la réalisation de synergies. Nous ne remplaçons pas les avocats, les auditeurs et les boutiques de fusions et acquisitions. Nous sommes complémentaires.

4 : veiller à construire des bases solides pour l’avenir.

Lorsque toutes ces conditions sont réunies pendant les 3 à 6 premiers mois et qu’une transition adéquate est organisée ; les parties prenantes, les managers et les équipes sont plus heureux et peuvent toucher au résultat de leur travail acharné. Il y a beaucoup moins de stress, moins de frustration, moins de source de conflits futurs, et donc beaucoup moins de risques d'échecs d'ici 3 ans.